Hoy aprenderemos los 6 obstáculos fundamentales para el pensamiento sistémico, estos conceptos son basados en el Libro La Quinta Disciplina de Peter M. Senge.
¿Qué es el Pensamiento Sistémico?
El pensamiento sistémico se basa en la dinámica de sistemas y es muy conceptual. Proporciona los medios para comprender los problemas comerciales al ver el sistema en términos de tipos específicos de ciclos o prototipos y al incluir modelos de sistema explícitos (a menudo simulados por computadora) de problemas complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una “Metanoia”, un “cambio de enfoque”, y nos ayuda de dos formas:
1.- Mirar las interrelaciones entre las partes, no la cadena lineal de causa y efecto.
2.- Es mejor ver el proceso de cambio más que fotografías estáticas.
Su práctica comienza con el concepto de «retroalimentación» (feedback), que nos muestra cómo las acciones se refuerzan y contrarrestan entre sí (o se equilibran). Ayuda aprender a reconocer los tipos de «estructuras» que se repiten una y otra vez.
Antes de continuar con el Dominio Personal, Peter Senge nos orienta que existen 6 obstáculos fundamentales para el pensamiento sistémico:
Obstáculos Fundamentales para el Pensamiento Sistémico
#1. “Yo soy mi puesto”
Nuestros trabajos a menudo se confunden con lo que realmente es nuestra identidad. Hay mucha evidencia de que una gran parte del fracaso del «outplacement» se debe a la incapacidad de las personas para sentirse empoderadas para hacer algo diferente de lo que normalmente hacen, por ejemplo, «¿cómo podría hacer otra cosa? Soy un tornero». “Cuando se nos pregunta cómo nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días, no el propósito de las organizaciones a las que pertenecemos. Cuando algo sale mal, siempre es “culpa de los demás”, por lo que nos cuesta cambiar o innovar porque “lo que sabemos” es parte de nuestra personalidad, y el cambio la amenaza.
#2. Enemigos externos.
Todos le echamos la culpa a algo del exterior.
#3. La ilusión de hacerse cargo.
La proactividad, a diferencia de la reactividad, es la tendencia a «hacer algo» antes de que sea demasiado tarde. Esto es parte de lo que se conoce como la «actitud estratégica«. Muchas veces, sin embargo, se trata de una respuesta disfrazada, una forma de agresión contra un supuesto «enemigo» externo.
#4. La fijación en los hechos y la parábola de la «rana hervida.
Estamos condicionados a pensar en la vida como una serie de eventos y creemos que para cada evento hay una razón obvia. Esto conduce a explicaciones «fácticas». Apegarse a los hechos es bueno para los hombres de las cavernas, pero las crisis de nuestras empresas y sociedades hoy siempre provienen de procesos lentos y graduales. El autor menciona la parábola de la «rana hirviendo» como explicación del hecho de que si se colocara en una cacerola con agua a fuego muy lento, la rana no se daría cuenta del cambio lento y hervida moriría inconscientemente.
Además, el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) no puede existir si estamos dominados por hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear.
#5. La ilusión de que se aprende de la experiencia.
La experiencia es un poderoso método de aprendizaje, pero ¿qué sucede si no vemos las consecuencias de nuestras acciones porque llegan demasiado tarde? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. Así que también «aprendemos» cosas de las que no sabemos el resultado. En la «nueva tecnología», es más importante «olvidar» lo conocido para aprender lo nuevo. Esto explica la creciente e inevitable necesidad de despidos o jubilaciones anticipadas de trabajadores debido a su incapacidad para aprender nuevas habilidades (precisamente los trabajadores más calificados en habilidades antiguas cometen este error con mayor frecuencia). La experiencia, entonces, tiende a matar la innovación y el aprendizaje, lo que explica por qué las organizaciones inteligentes prefieren personas que estén dispuestas y sean capaces de seguir aprendiendo sobre personas con «experiencia» y con un curriculum enorme.
#6. El mito del equipo administrativo.
Además, lo que originalmente era el nivel “funcional” o “estratégico” pasó a ser dominio de “expertos profesionales” que defendían su territorio y competían con la organización de manera corporativa, en lugar de seguir “trabajando” con ella. Los equipos de gestión son mejores para defender sus puntos de vista que para resolver problemas complejos, y evitan las investigaciones colectivas porque amenazan su condición de expertos.
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